新东方教育科技集团继续执行总裁陈向东　　大家都告诉，过去19年来，新东方发展路径就是指一个学校后来做几十个学校，它依赖的基本上是新东方较为独有的文化凝聚力。　　首先在北京，依赖创始人俞敏洪一个人的个人魅力带上出有一批有个人魅力的教师，依赖这么一批有个人魅力的教师，最后打造出新东方品牌。如果新东方意味着局限在北京，这个模式到现在为止还是管用的，比如培育出一大批有魅力的教师，更有一大批学生。

　　但是新东方到了今天，到了3万教职工、250万名学员规模的时候，如果以前评判你的顺利是个人英雄的话，今天应当是叫团体英雄；如果以前是小团队小部门主义的话，今天应当是大团队、大公司概念。如果说以前你个人能获得一个不俗的绩效的话，今天应当是说道你需要协助同事顺利。

一言以敝之，这个模型发生变化了，企业必须转型和变革。　　我们现在的任务就是让这场转型和变革深入人心，这也是新东方眼下最侧重推展的工作。　　缘由　　很长一段时间，很多事情的再次发生开始让我们意识到原先的模式出有了问题。　　比如说我们的课程还没那么标准化。

荐个例子，一个学生打电话，说道我是小学的，我想要报什么样的课程。这时候，再行好的客服人员也无法把所有课程全部忘记，这就必须你在设计课程时，一定要设计出有标准化的课程。　　这个标准化应当还包括你进什么样的课、合适什么样的年龄阶段、在什么样的地方、老师是谁你自己有一堆菜单在那儿敲着。

这时候当学生说道自己是三年级的，客服立刻输出，就转入了一个检索系统，或者是一个数据库。客服人员只必须输出信息搜寻，所有的结果就立刻出来了。　　比如，有的学校实在某个班不俗，就新的进一个班然后印个传单就放了，结果他忘了告诉别的部门的人。

这时候，学员打电话问新东方的总部客服人员，客服人员就不会浑然不知道，因为一线的这些新的调整没及时载入到网上去，没经过必需的操作者。　　之前，我们有时不会因此收到消费者滋扰，体现这个课程在我们网站上没坎到，可信度低吗？是不是新东方的课程啊？客服不会恢复：这个课程没啊。这时候信息就接入不一起。

　　我必需否认，仍然以来，在这个地方我们做到得不是尤其好，最少从整个新东方集团(600811，股吧)层面来讲以前没做到过这个东西，我们这方面理应的意识和系统还没创建一起。　　有可能有人不会不解读，说道这么非常简单的事情，怎么有可能做不来，去找一个IT公司编成个程序不就行了？我们都告诉携程网的呼叫中心、信息平台创建得很好，但那是因为它的产品比较非常简单、产品类别较少。新东方做到的是一个学校，针对有所不同年龄阶段，获取各种各样的产品，同一个课程又产于有所不同的教区，由有所不同的老师来教。

这所有东西不会最后构成一个非常复杂的排列组合，并不是一个非常简单的事情。　　你当然也可以从外面来请求公司给你搭起IT系统，但它对你的学校、你的课程、你获取的所有服务以及这些课程和服务的时时改版并会过于理解，这些辨别还是必须自己人去已完成。

　　基于此，我们内部正在积极开展这样的辨别工作。一线的学校也渐渐意识到，地方的有助于创意是可以的，过度的创意就不好办了。只不过如果自己做到的所有的东西，当你对外公布的时候，网上都有记录，说道确切我要做到个东西，写出个适当文案，告诉他大家早已通过了谁的审查然后才到网上公布，这些已完成以后再行印传单往外公布，这样的话，流程就不会规范、原始很多。　　我再举一个例子。

在2010年以前，新东方下面很多学校都有自己的网站、有独立国家的网址，这些学校重新组建了专门的团队来做到这个事情，各自的网站都不一样。　　这样带给的问题显而易见。因为有无数的人在做到一种反复的、低水平的、对消费者导致极大阻碍的事情，而由于你带给了恐慌，客户就不会批评你，最后产生的困难相当大。

　　这些事很多人会实在很非常简单，但到知识分子密集的地方就不简单，因为每个人都有思想，有可能还有些自以为是，这是酋有挑战性的。　　我2005年在哈佛自学的时候，当时老师就明确提出一个观点，IT再加全球化就相等顺利，所以如果你要做到个大的企业、牛的企业，第一个标准就是全球化，第二就是有好的IT，否则下面做到什么事情，你都不告诉。

　　对于新东方而言，我们是全国化加IT，IT夸奖就顺利。而IT系统的建设不光依赖一个杰出的方案，还包括让一个企业从上到下来构成一种系统化、标准化、信息化的意识和行事方式，让以前多年的个人主义、英雄主义基因转变成现在的团队以定。　　路径　　我常常不会说道一句话，企业要让5个人来腊10个人的活，拿8个人的工资。这其中，关键是怎么样让这5个人有动力去腊10个人的活。

　　背后激励机制、文化建设、情感投放固然十分最重要，同时还有很最重要的一点，一个工作，如果没一个大的平台，有可能必须一万块钱才能腊这个活。但现在我可以通过标准化、系统化、信息化，使得已完成这个事情对人的拒绝减少。

　　比如麦当劳，它通过后台有效地的供应链管理做了让5个人来腊10个人的活，拿8个人的工资。　　对于全国范围内具有3万多名教职员工的新东方，该如何构建这一转型和横跨？在我看来，就是系统化、标准化、信息化，全称三化。

三化实质上是新东方的一个管理转型，是新东方的转折点。　　总结地谈，我们要把标准放到系统中，确保每一个环节都有标准反对，而信息化则要确保标准的有效地传播。这三化将涵盖新东方所有角落，还包括课程内容标准化、管理标准化、教师培训标准化以及各个学校教学区建设的标准化等。

　　我荐个例子来解释。比如新东方现在人力资源的聘用系统，前一段我们通过调查找到，有个别学校在去年一年新的聘用入职了200个教学员工，但同期辞职的员工有100个。如果我们需要把离职率减少，录取率也因此不会减少。

换句话说，我们只不过只必须聘用100个人。　　为了超过这一目的，必须做到什么？我们要把好的员工能回到新东方，觅人才，同时我们还要鼓舞人才，提高他们的热情。

企业文化要建设好、情感投放确保好、新的员工的教育通过标准化培训、标准化手册，需要确保我们聘用的人都是合格的，进去的人对这家企业较为讨厌。这样最后就提高了运营效率。　　而学校又是一个可以拷贝的模式。

我们可以在第一家学校身上将可以拷贝的经验给萃取出来、总结出来后向全国各个学校推展和拷贝。我们全国57　个学校，只要有一个点做到的好，把它萃取出来，推展到57个学校就是一个相当大的顺利。　　另外，从2010年开始，我们开始著手建构统一的车站。

我们正式成立新东方的网络运营部，以为相结合，积极开展新东方的整个战略。这样新东方就沦为一个大的平台，每个学校在跟它接入的时候，整个资源就集中于了。原本每个学校有可能有10个或8个人做到网站，现在只有总部几十个人专门负责管理这个事情，运营成本节省了，效率也提高了。

　　再行以我们设计团队为事例。比如说北京新东方学校，它有设计人员，我们集团总公司也有设计人员，统计资料一下，我们全国一共有160多个设计人员。　　于是，我们想要，能无法单体？我们让北京新东方学校设计部为北京的学校获取服务，同时把它的东西必要读取全国去。我把北京设计部的人和总部的人摸在一起，这样两方的探究就不会更加接地气，出来的东西就不会更为合适一线、也更容易读取全国去。

　　我要做到的最重要的事情，第一个就是做到可拷贝的模式，要求一个企业能否将来发展的最重要的就是它的商业模式，如果在新东方这么多的机构中能总结出有、提炼出它的一种好的商业模式，然后展开全国推展，就不会不具备核心竞争力。　　商业模式又怎么建构呢？荐个例子，比如说我们现在发售的倍学口语，倍学口语作为我们几个基础运营项目之一，这个项目究竟应当有多少课、用多大的教室、用多少教师、讨多少学生、用什么样的桌椅、教师必须什么样的特质，给与什么样的薪金待遇等，如果能作出一个全国性的统一的东西，各个地方不必探寻，必要地拷贝它就能解决问题。　　第二个我要做到的事就是单体，就是要把集中在各个地方的资源整合到一块，要让3万多人超过1+12的效益。

单体翻译成英文应当是叫put　them　together，比如说引入来三个人之后，怎么样超过我常常说道的你中有我、我中有你，我就是你、你就是我这种单体效应。　　在我看来，可拷贝的模式是商业运营的问题，单体是一个前进的思路问题，而变革最重要的途径就是三化。

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